Ranking szpitali – outsiderzy

Wprowadzenie

2024 r. był dla polskich szpitali kolejnym rokiem weryfikacji skuteczności zarządzania. Wzrost kosztów osobowych, energii i materiałów sprawił, że wiele placówek stanęło przed granicą swojej finansowej i organizacyjnej odporności.

Z analizy obejmującej 296 szpitali publicznych (do analizy włączono wyłącznie szpitale ogólne prowadzące całoroczną działalność leczniczą, dla których dostępne były pełne dane finansowe i organizacyjne za lata 2023–2024, a z zestawienia wyłączono jednostki o profilu wąskim, ambulatoryjnym, rehabilitacyjnym itp., a także te, które nie raportowały danych KRS – tak dobrana próba obejmuje około połowy wszystkich szpitali działających w Polsce, lecz koncentruje ponad 80 proc. całkowitych przychodów sektora i 80 proc. ogółu hospitalizacji) wynika, że na wynik finansowy wpływa zarówno profil działalności, jak i sposób zarządzania, jednak to zarządzanie przesądza o tym, czy potencjał wynikający z profilu zostanie w pełni wykorzystany czy też utracony.

Widać to szczególnie w dynamice przychodów – w latach 2021–2024 jednostki uniwersyteckie i wysokospecjalistyczne notowały szybszy wzrost finansowania niż szpitale powiatowe, co wynika z większej złożoności świadczeń i szerszego dostępu do kontraktów. Taki atut może jednak łatwo zostać zniweczony, jeśli organizacja pracy i dyscyplina kosztowa nie nadążają za wzrostem skali działania. Z kolei mniejsze szpitale, często pozbawione przewagi systemowej, potrafią osiągać porównywalne lub lepsze wyniki dzięki racjonalnemu wykorzystaniu zasobów, efektywnemu planowaniu obsad i elastycznemu reagowaniu na bieżące potrzeby.

W ostatnich miesiącach na naszych profilach w mediach społecznościowych publikowaliśmy fragmentaryczne dane dotyczące sytuacji ekonomicznej szpitali, które cieszyły się dużym zainteresowaniem – były komentowane przez dyrektorów, analityków i pracowników sektora ochrony zdrowia. Za wszystkie te głosy – uwagi, interpretacje i pytania – dziękujemy. To one pokazały, że potrzeba pogłębionej, merytorycznej dyskusji o realnej efektywności zarządzania w systemie ochrony zdrowia jest dziś większa niż kiedykolwiek. Dlatego w niniejszym opracowaniu rozszerzamy analizę dynamiki wymiarów efektywności ekonomicznej oraz dane o liczbie łóżek i liczbie hospitalizacji. To dopiero pierwszy etap szerszego projektu. W kolejnych edycjach planujemy rozszerzyć analizę o wskaźniki jakości procesów klinicznych – takie jak powikłania czy czas trwania hospitalizacji itp. – aby móc w pełni pokazać, jak efektywność organizacyjna łączy się z jakością leczenia. Bo choć profil działalności może pomagać, a dynamika przychodów sprzyjać, to wspólnym mianownikiem sukcesu pozostaje zawsze sprawczość, kompetencja i skuteczny sposób zarządzania.

Jak powstał zintegrowany wskaźnik efektywności

Tworząc wskaźnik efektywności szpitali, zależało nam na stworzeniu narzędzia, które nie tylko porządkuje dane finansowe, ale także pokazuje ich sens i wzajemne zależności.

W poprzednich publikacjach wskazywaliśmy, że sam wynik finansowy – dodatni lub ujemny – nie mówi jeszcze nic o kondycji organizacji. Szpital może mieć stratę, ale znajdować się w fazie wzrostu i inwestycji; inny – mieć zysk, lecz kosztem ograniczenia działalności i pogorszenia dostępności dla pacjenta. Dlatego w tej analizie przyjęliśmy założenie, że efektywność należy rozumieć w sposób zintegrowany – łącząc wynik finansowy, dynamikę zmian, wykorzystanie infrastruktury i bezpieczeństwo płynności. Z tego podejścia powstał zintegrowany wskaźnik efektywności, czyli złożony miernik kondycji ekonomicznej i organizacyjnej szpitala.

Dlaczego taki dobór wskaźników

Wybór czterech składowych nie jest przypadkowy. Każda z nich odpowiada na jedno z kluczowych pytań, które – jak pokazują rozmowy z dyrektorami i analizy danych – decydują o trwałej stabilności finansowej szpitala.

Wskaźnik opracowano jako narzędzie łączące miary finansowe, organizacyjne i płynnościowe w jeden syntetyczny indeks – dzięki temu możliwe jest porównanie szpitali różnej wielkości i profilu przy zachowaniu obiektywności oceny.

Wszystkie wskaźniki zostały przeliczone do wspólnej skali (standaryzacja z-score) i połączone zgodnie z wagami.

Wartości skrajne ograniczono poprzez winsoryzację (1.–99. percentyl), co pozwoliło uniknąć zniekształceń przez pojedyncze przypadki. W analizie uwzględniono wyłącznie jednostki o przychodach powyżej 25. percentyla (eliminacja najmniejszych budżetów). Metodologia opiera się na koncepcjach Balanced Scorecard (ocena równowagi między finansami, procesami i zasobami) oraz Data Envelopment Analysis (porównywanie efektywności jednostek o podobnych zasobach).

Łączy zatem elementy analizy zarządczej i finansowej w jednym narzędziu diagnostycznym.

Przykład: dwa szpitale – ta sama taryfa, różny wynik

Dla zobrazowania sensu tego podejścia warto przywołać przykład dwóch placówek o podobnym profilu działalności i zbliżonym kontrakcie z NFZ – Szpitala w Strzyżowie i Zespołu Szpitali Powiatu Gliwickiego w Knurowie.

Szpital w Strzyżowie w 2024 r. utrzymał dodatnią marżę netto na poziomie 7,9 proc., osiągnął przewagę wzrostu przychodów nad kosztami o 6,2 punktu procentowego oraz wskaźnik 40 hospitalizacji na jedno łóżko. Pomimo niewielkiej skali działania wynik kompozytowy tej jednostki był jednym z najwyższych w kraju.

Ten w Knurowie – mimo podobnego profilu i struktury świadczeń – wykazał marżę ujemną (–20,2 proc.) oraz znacznie wyższy poziom zobowiązań (47,8 proc. przychodów). W tym samym czasie liczba hospitalizacji na łóżko była niemal o połowę niższa.

To pokazuje, że profil działalności nie przesądza o wyniku – ważne jest to, jak zarządza się dostępnymi zasobami, jak planuje obsady, skraca pobyty, kontroluje koszty i reaguje na zmiany otoczenia.

Wyniki – kto jest pod kreską?

W tym tekście publikujemy szpitale w strefie ryzyka.

Szpitale o najniższym zintegrowanym wskaźniku efektywności

Komentarz do grupy ryzyka

Placówki z dolnej części zestawienia (górna zostanie opublikowana w „Menedżerze Zdrowia” wkrótce) to szpitale, które utraciły równowagę między finansami, dynamiką a organizacją pracy. W większości z nich obserwuje się ujemne wyniki finansowe, ujemny spread dynamiki (czyli szybszy wzrost kosztów niż przychodów) oraz wysoki poziom zobowiązań krótkoterminowych w relacji do przychodów, często przekraczający 40 proc.

Charakterystyczne dla tej grupy jest również niskie wykorzystanie łóżek – liczba hospitalizacji w przeliczeniu na jedno łóżko jest znacząco niższa niż w placówkach osiągających dobre wyniki. To oznacza, że szpital dysponuje zasobami, które nie pracują na pełną efektywność: infrastruktura i personel są utrzymywane, ale nie generują proporcjonalnych przychodów.

W wielu przypadkach widoczna jest też brakująca spójność między planowaniem kosztów a rytmem przychodów. Wydatki na wynagrodzenia i usługi rosną, podczas gdy tempo finansowania pozostaje niezmienne. To prowadzi do narastania zadłużenia bieżącego i obniżenia płynności.

Niektóre z tych placówek to duże, wyspecjalizowane jednostki, które dysponują rozbudowaną strukturą i szerokim zakresem świadczeń, lecz nie wykorzystują efektu skali. Przykładami są między innymi Piotrków Trybunalski i Płock, gdzie przy zbliżonym potencjale organizacyjnym wyniki finansowe pogarszają się z roku na rok. Wspólnym mianownikiem jest brak elastyczności organizacyjnej – zbyt duża liczba łóżek w relacji do liczby hospitalizacji, utrzymywanie nierentownych zakresów bez kompensacji w innych obszarach oraz słaba kontrola kosztów zmiennych. Zależność jest wyraźna – tam, gdzie słabnie organizacja i płynność, deficyt narasta niezależnie od profilu działalności czy poziomu referencyjnego.

Oznacza to, że nawet dobrze wycenione świadczenia nie zapewnią stabilności, jeśli jednostka nie zarządza kosztami w czasie rzeczywistym i nie reaguje na zmiany w otoczeniu finansowym.

Grupa ryzyka nie jest więc zbiorem „słabych szpitali”, lecz raczej sygnałem ostrzegawczym, że dane placówki potrzebują porządkowania struktury organizacyjnej, korekty portfela świadczeń i programu stabilizacji płynności. 

W praktyce właśnie od tych decyzji – nie od taryf, ale od konsekwencji w działaniu i zarządzania operacyjnego – zależy, czy szpital z grupy ryzyka wróci do równowagi, czy pozostanie w chronicznym deficycie.

Rozkład wyników w całej populacji

Większość jednostek skupia się w pobliżu średniej wartości wskaźnika, co oznacza stabilną, ale nie w pełni efektywną sytuację finansową. Wyraźnie oddzielają się natomiast grupy liderów (o tym wkrótce w „Menedżerze Zdrowia”) i placówek zagrożonych (poniżej −1,0 z-score).

Z przeprowadzonej analizy wynika, że około 16,5 proc. całej populacji znalazło się w strefie ryzyka finansowo-organizacyjnego – to oznacza, że co szósty szpital w Polsce w 2024 r. miał poważne problemy z płynnością, zwiększającymi się kosztami i niskim wykorzystaniem łóżek.

Podział tej grupy według województw (liczba jednostek ≤ –1)

Podsumowanie części pierwszej

Jakie są wnioski i rekomendacje?

• Efektywność organizacyjna ma ważne znaczenie
  

Wyniki jednoznacznie pokazują, że organizacja pracy, planowanie obsad i zarządzanie długością hospitalizacji są równie ważne jak wysokość kontraktu z NFZ.

Placówki, które utrzymują optymalne obłożenie łóżek, racjonalnie gospodarują i skutecznie zarządzają personelem, osiągają dodatni wynik finansowy nawet w wymagającym otoczeniu ekonomicznym. Przykłady jednostek z top 10 potwierdzają, że sprawne zarządzanie może skutecznie kompensować ograniczenia finansowe. Efektywność organizacyjna to dziś najpewniejszy bufor stabilności.

• Dodatni trend ważniejszy niż sam wynik

Nie sam poziom zysku lub straty, lecz kierunek zmian jest najlepszym miernikiem finansowym. Szpital, który chwilowo notuje stratę, ale wykazuje dodatni „spread” – czyli szybszy wzrost przychodów niż kosztów – ma szansę na trwałą poprawę w kolejnym okresie.

Natomiast jednostki, które utrzymują niewielki zysk przy negatywnym trendzie kosztów, często w kolejnych latach wpadają w deficyt.

W tym sensie trend dynamiki finansowej jest wskaźnikiem zdolności zarządu do adaptacji i reagowania na zmieniające się warunki otoczenia.

• Bezpieczna płynność – granica 30 proc.

Poziom zobowiązań krótkoterminowych powyżej 30 proc. przychodów stanowi realne zagrożenie dla stabilności jednostki. Powyżej tego progu szpital traci elastyczność finansową, a rosnące koszty obsługi długu ograniczają zdolność inwestycyjną. Wśród liderów rankingowych wskaźnik ten nie przekraczał 16 proc., natomiast w grupie ryzyka (wynik ≤ –1) sięgał nawet 80 proc. Dlatego rekomenduje się, aby relacja zobowiązań bieżących do przychodów była monitorowana co najmniej kwartalnie, a nie tylko w rocznych sprawozdaniach finansowych. To prosty, ale skuteczny miernik ostrzegawczy przed utratą płynności.

• Regionalne różnice wynikają z zarządzania, a nie z taryf

Dane potwierdzają, że różnice między województwami i rodzajami szpitali nie wynikają z systemu wycen, lecz z różnic w zarządzaniu i stylu kierowania.

Przykład Strzyżowa i Knurowa – dwóch podobnych pod względem profilu jednostek – doskonale to ilustruje. Pierwszy z nich utrzymuje wysoką efektywność i niskie zadłużenie, drugi ma narastający deficyt i problemy z płynnością.

W obu przypadkach obowiązują te same taryfy, lecz diametralnie różne jest podejście do zarządzania. Wynika z tego, że system nie premiuje wielkości, lecz sprawność decyzyjną i operacyjną.

Podsumowanie

Analiza efektywności szpitali w 2024 r. jednoznacznie pokazuje, że rentowność i stabilność w ochronie zdrowia nie są dziełem przypadku, lecz efektem konsekwentnego, opartego na danych zarządzania.

Wyniki dowodzą, że sprawne przywództwo i menedżerska odpowiedzialność są równie ważne dla szpitala jak kompetencje medyczne jego zespołu.

To nie jest lista wstydu, lecz mapa efektywności i ryzyka, która pozwala dostrzec, gdzie zarządzanie przynosi realne efekty, a gdzie potrzebne są zmiany strukturalne i wsparcie decyzyjne.

Wspólnym mianownikiem sukcesu pozostaje zarządzanie oparte na analizie danych, odpowiedzialności i sprawczości menedżerów. To właśnie od nich zależy, czy środki publiczne zostaną zamienione w wartość dla pacjenta – dostępność, bezpieczeństwo i ciągłość opieki.

Doceńmy dyrektora

Nie sposób w tym miejscu nie podkreślić roli samych menedżerów ochrony zdrowia – profesji, która w Polsce zbyt długo pozostawała niedoceniona i marginalizowana. 

Dyrektorzy, główni księgowi, analitycy, kierownicy operacyjni – nieobjęci ustawą o sposobie ustalania najniższego wynagrodzenia zasadniczego niektórych pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych – każdego dnia podejmują decyzje, które ważą o efektywności, stabilności i wiarygodności całych systemów szpitalnych. Bez ich kompetencji i odpowiedzialności żaden model finansowania, żadne taryfy i żadne reformy nie przyniosą trwałego efektu.

Stowarzyszenie Menedżerów Opieki Zdrowotnej od lat przypomina, że zarządzanie w ochronie zdrowia to zawód o strategicznym znaczeniu społecznym – zawód, który wymaga wiedzy, odwagi i etyki. To właśnie menedżerowie – często niewidoczni dla opinii publicznej – łączą medycynę z ekonomią, organizację z troską o pacjenta, a teorię z praktyką.

Ich rola nie polega na administrowaniu, ale na kształtowaniu warunków, w których dobra medycyna może działać skutecznie.

Dlatego patrząc na wyniki tegorocznego rankingu, warto powiedzieć wprost – to nie tylko ranking szpitali, lecz także ranking menedżerów – ludzi, od których sprawczości zależy zdrowie całego systemu. Bo w ochronie zdrowia, tak jak w medycynie, liczy się nie przypadek, ale diagnoza, decyzja i działanie.

Spojrzenie w przyszłość

Nie można jednak pominąć zagrożeń, które coraz wyraźniej rysują się na horyzoncie.

Jeśli Narodowy Fundusz Zdrowia nie będzie konsekwentnie realizował podstawowych zasad kontraktowania — przede wszystkim pełnej zapłaty za świadczenia nielimitowane oraz terminowego rozliczania nadwykonań — nawet najlepiej zarządzane jednostki mogą utracić zdolność do dalszej poprawy wyników.  Żaden model efektywności nie przetrwa w warunkach chronicznego niedofinansowania i niestabilnych przepływów finansowych.

Równie istotne jest dostrzeżenie granic ludzkiego potencjału. Nie można w nieskończoność polegać wyłącznie na determinacji i motywacji liderów, którzy przez lata utrzymywali szpitale w równowadze mimo trudnych warunków zewnętrznych oraz dyskryminacji w zakresie kształtowania wynagrodzeń.

Bez systemowego wsparcia — w tym stabilnych reguł kształtowania wynagrodzeń, kontraktowania, adekwatnych taryf i jasnych zasad finansowania świadczeń — nawet najbardziej kompetentni menedżerowie nie będą w stanie dłużej kompensować słabości systemu. Dlatego tegoroczny ranking to nie tylko fotografia kondycji szpitali, ale także ostrzeżenie i apel o partnerskie traktowanie zarządzających, o uczciwe kontraktowanie, o stabilność zasad. Bo o ile efektywność organizacyjna zależy od menedżerów, to trwałość całego systemu zależy od zaufania między decydentami, płatnikiem publicznym a szpitalami.

Analiza Magdaleny Kozery, analityka biznesowego z JS Konsulting, oraz Jarosława Kozery, właściciela firmy JS Konsulting Jarosław Kozera i byłego prezesa Stowarzyszenia Menedżerów Opieki Zdrowotnej STOMOZ – więcej o ekspertach i ich firmie na stronie internetowej: www.jskonsulting.pl.

Wkrótce opublikujemy listę liderów.

Ranking szpitali klinicznych Ile wyniosły przychody szpitali klinicznych w 2023 r., który był nierentowny? Z czym zarządzający mieli kłopoty? Tego dowiedzieliśmy się od Jakuba Kraszewskiego, prezesa Polskiej Unii Szpitali Klinicznych.    

Przeczytaj także: „Jak wymazać długi szpitalne?”, „Szpital duży, szpital mały – oba z kasą problem miały”, „Serduszko puka w rytmie bogacza” i „Jak dzięki AI możemy wykorzystać wskaźniki jakości dotyczące cięć cesarskich”.