Model kontroli menedżerskiej – klucz do efektywnego zarządzania szpitalem publicznym

Jako prezes Polskiej Federacji Szpitali z satysfakcją informuję, że nie wszystkie polskie szpitale się zadłużają – są pozytywne przykłady tego, jak dyrektorzy radzą sobie w zmieniającym się systemie ochrony zdrowia. Szczególnie cenne są te, które dzięki wdrożeniu nowoczesnych metod zarządzania potrafią nie tylko przetrwać, lecz także rozwijać się. Mowa o:

• Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce,
• Samodzielnym Publicznym Specjalistycznym Psychiatrycznym Zakładzie Opieki Zdrowotnej we Fromborku.

Obecnie, gdy obowiązuje już reforma szpitali wprowadzona ustawą z 5 sierpnia 2025 r, dyrektorzy szpitali publicznych dostali możliwości pozwalające na lepsze dostosowanie się do zmieniających i trudnych warunków rynkowych. Reforma ta, zgodna z wizją Polskiej Federacji Szpitali dotyczącą zrównoważonego systemu ochrony zdrowia ponad podziałami, stwarza możliwości konsolidacji, współpracy i elastycznego przekształcania oddziałów szpitalnych. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera właściwe zarządzanie, oparte na sprawdzonych rozwiązaniach kontroli menedżerskiej.

Ranking szpitali – outsiderzy Poprzedni rok był dla polskich szpitali kolejnym czasem weryfikacji skuteczności zarządzania – publikujemy listę tych szpitali, gdzie dyrektorzy poradzili sobie najgorzej. 

Zarządzanie szpitalem w erze reform

Współczesne szpitale funkcjonują w środowisku znacznie bardziej złożonym niż korporacje komercyjne. Jak mówił już ponad dwie dekady temu Henry Mintzberg, zarządzanie nawet najbardziej skomplikowaną korporacją musi być niemal zabawą dziecięcą w porównaniu z kierowaniem niemal każdym szpitalem.

Ta złożoność wynika nie tylko z charakteru świadczonych usług medycznych, ale również z konieczności funkcjonowania w wielowątkowym środowisku instytucjonalnym, gdzie różne grupy interesariuszy – płatnicy publiczni i prywatni, władze krajowe i lokalne, związki zawodowe, stowarzyszenia pacjentów – wywierają wpływ na każdy aspekt działalności szpitala.

W tym kontekście tradycyjne metody zarządzania, sprawdzające się w przedsiębiorstwach komercyjnych, okazują się niewystarczające. Potrzebne jest nowoczesne podejście do kontroli menedżerskiej, rozumianej nie jako porównywanie faktów z wzorcami, ale jako zestaw wszystkich instrumentów, działań i systemów wykorzystywanych przez kierownictwo najwyższego szczebla w celu zwiększenia prawdopodobieństwa korzystnego dostosowania szpitala do otoczenia.

Model kontroli menedżerskiej opracowany na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim

Badania naukowe przeprowadzone przez prof. Romana Lewandowskiego z Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego wykazały, że kontrola menedżerska w szpitalach publicznych składa się z sześciu wzajemnie powiązanych elementów: systemu informacyjnego, kontroli diagnostycznej, innowacyjności, niepewności środowiska, zaufania dyrektorów do lekarzy oraz kontroli interaktywnej. Model ten został z powodzeniem wdrożony w obu analizowanych placówkach, przynosząc wymierne korzyści.

System informacyjny jako fundament

W Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce wdrożenie sprawnego systemu informacyjnego pozwoliło przejść od intuicyjnego stylu zarządzania do decyzji opartych na dowodach i miernikach klinicznych, operacyjnych oraz finansowych. Podobne efekty osiągnięto we Fromborku, gdzie systematyczne monitorowanie nie tylko wskaźników finansowych, ale również klinicznych i operacyjnych umożliwiło wczesne identyfikowanie problemów i precyzyjne interwencje.

Znaczenie tego elementu jest szczególnie istotne w kontekście obecnej reformy szpitali. Możliwość elastycznego przekształcania oddziałów z trybu ostrego na planowy wymaga precyzyjnego monitorowania efektywności poszczególnych jednostek organizacyjnych. Szpitale dysponujące skutecznymi systemami informacyjnymi mogą podejmować świadome decyzje dotyczące restrukturyzacji, opierając się na rzetelnej analizie danych, a nie na intuicji.

Kontrola diagnostyczna jako motor poprawy wyników

Badania wykazały nieliniową zależność między kontrolą diagnostyczną, opartą na mierzalnych wskaźnikach, a wynikami szpitala. Oznacza to, że zintensyfikowanie wykorzystania obiektywnych wskaźników do kontroli powoduje nieproporcjonalnie większą poprawę wyników. W praktyce oznacza to regularne przeglądy wyjątków, korektę odchyleń od planów i monitorowanie realizacji celów.

W Ameryce zwiększenie intensywności kontroli diagnostycznej przełożyło się na mocniejsze, sensownie ukierunkowane monitorowanie, które dało ponadproporcjonalną poprawę wyników, wzmacniając zaangażowanie, motywację i produktywność zespołów bez tłumienia twórczości. We Fromborku podobne efekty osiągnięto dzięki przejściu na zarządzanie oparte na danych i dowodach naukowych.

Innowacyjność jako klucz do sukcesu

Model wykazał, że innowacyjność ma największy pozytywny wpływ na wyniki szpitala. W obu analizowanych placówkach udało się stworzyć środowisko promujące innowacje na trzech poziomach:

• odgórnym (zaplanowane działania wspierające cele organizacyjne),
• oddolnym (lokalne inicjatywy dostosowane do specyfiki oddziałów),
• reaktywnym (odpowiedź na niepewność środowiska).
  

W Ameryce wprowadzono konkretne usprawnienia:

• uporządkowano ścieżki pacjenta w rehabilitacji,
• poprawiono miks świadczeń w alergologii
• całkowicie przeorganizowano infrastrukturę szpitala.

To umożliwiło stworzenie oddziału psychiatrii dla dzieci i młodzieży.

We Fromborku innowacyjność poskutkowała wdrożeniem wielu usprawnień organizacyjnych i terapeutycznych.

Rola zaufania w procesie zmian

Kluczowym czynnikiem sukcesu okazało się zbudowanie atmosfery zaufania między kierownictwem a personelem medycznym. Zaufanie wpłynęło pozytywnie na innowacyjność szpitala, co w praktyce oznaczało większą otwartość na akceptowanie innowacyjnych pomysłów oraz redukcję obaw związanych z negatywnymi reakcjami przełożonych.

W obu szpitalach zaufanie działało jak katalizator: dyrekcja chętniej akceptowała i wspierała propozycje lekarzy, a profesjonaliści odważniej wdrażali innowacje, mając pewność ochrony autonomii i sensownego wsparcia.

Reforma szpitali 2025Od 17 września obowiązuje nowelizacja ustawy o świadczeniach zdrowotnych finansowanych ze środków publicznych – nowe przepisy mają ma poprawić funkcjonowanie szpitali i zapobiec ich zadłużaniu się.

Dostosowanie do reformy szpitali

Wprowadzona w życie reforma szpitali stwarza nowe możliwości, jak również wyzwania dla zarządzających placówkami medycznymi. Możliwość przekształcania oddziałów z trybu ostrego na planowy, tworzenia programów naprawczych czy konsolidacji szpitali wymaga od dyrektorów umiejętności podejmowania złożonych decyzji strategicznych w warunkach niepewności.

Szpitale, które wdrożyły skuteczne systemy kontroli menedżerskiej, są znacznie lepiej przygotowane do wykorzystania możliwości oferowanych przez reformę. Dysponując sprawnym systemem informacyjnym, mogą precyzyjnie ocenić efektywność poszczególnych oddziałów i podjąć świadome decyzje dotyczące ich przekształcenia. Kultura innowacyjności pozwala im na elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków, a zaufanie między kierownictwem a personelem medycznym ułatwia wdrażanie trudnych, ale koniecznych zmian.

Praktyczne korzyści z wdrożenia modelu

Jak mówi Piotr Magdziarz z Formedis Medical Management & Consulting, oszczędności wynikające z przeprofilowania działalności zabiegowej szpitala z trybu hospitalizacji na hospitalizację planową mogą kształtować się na poziomie 1,8–2,0 mln złotych w skali roku. Jednak korzyści z wdrożenia kompleksowego modelu kontroli menedżerskiej sięgają znacznie dalej.

W obu analizowanych szpitalach zaobserwowano:

• poprawę efektywności operacyjnej – dzięki lepszemu wykorzystaniu danych oraz decentralizacji decyzji,
• wzrost efektywności kosztowej – świadome zarządzanie zasobami oparte na rzetelnej analizie,
• zwiększenie zaangażowania personelu – większa autonomia profesjonalistów przy jasno określonych celach,
• wzmocnienie kultury organizacyjnej – przekształcenie w organizacje uczące się, otwarte na zmiany,
• poprawę jakości zarządzania – bardziej przejrzyste, przewidywalne i oparte na mierzalnych wskaźnikach.

Wnioski dla praktyki zarządzania

Doświadczenia szpitali w Ameryce i Fromborku pokazują, że skuteczne wdrożenie modelu kontroli menedżerskiej wymaga kompleksowego podejścia.

Ważne elementy sukcesu to:

• Inwestycja w system informacyjny – to fundament całego modelu, umożliwiający przejście od zarządzania intuicyjnego do opartego na danych. W erze reformy szpitali, gdzie konieczne są szybkie i trafne decyzje dotyczące restrukturyzacji, znaczenie sprawnego systemu informacyjnego nie może być przecenione.
  
• Koncentracja na kontroli diagnostycznej – zamiast mikrozarządzania należy skupić się na regularnym monitorowaniu celów i korygowaniu odchyleń. To podejście jest szczególnie istotne w kontekście programów naprawczych przewidzianych w reformie.
  
• Wspieranie kultury innowacyjności – innowacyjność jako główny motor poprawy wyników wymaga systematycznego wspierania inicjatyw na wszystkich poziomach organizacji. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu szpitale muszą być zdolne do szybkiego dostosowywania się do nowych warunków.
  
• Budowanie zaufania – atmosfera zaufania między kierownictwem a personelem medycznym jest warunkiem koniecznym skutecznego wdrażania zmian. Szczególnie istotne jest to w procesie konsolidacji szpitali, gdzie konieczne jest pozyskanie akceptacji dla trudnych decyzji reorganizacyjnych.
  
• Świadome wykorzystanie niepewności środowiska – zamiast postrzegać zmiany jako zagrożenie, należy traktować je jako szansę na wprowadzanie usprawień i wzmacnianie pozycji konkurencyjnej.
  

Perspektywy rozwoju

Reforma szpitali otwiera nowe możliwości przed polskim szpitalnictwem publicznym. Placówki, które już teraz wdrażają nowoczesne metody zarządzania, będą w znacznie lepszej pozycji do wykorzystania oferowanych przez ustawę instrumentów. Model kontroli menedżerskiej prof. Lewandowskiego, sprawdzony w praktyce przez szpitale w Ameryce i Fromborku, może służyć jako wzór dla innych placówek dążących do poprawy efektywności i jakości świadczonych usług.

W perspektywie trzech do pięciu lat szpitale, które przeprowadzą skuteczną konsolidację i restrukturyzację, stosując nowoczesne metody zarządzania, uzyskają stabilność finansową i będą mogły zaoferować usługi faktycznie potrzebne pacjentom w danym regionie. Kluczem do sukcesu będzie jednak nie tylko wykorzystanie możliwości oferowanych przez reformę, lecz przede wszystkim skuteczne zarządzanie procesem zmian z wykorzystaniem sprawdzonych narzędzi kontroli menedżerskiej.

Przykłady szpitali w Ameryce i Fromborku pokazują, że polskie szpitale publiczne mają potencjał nie tylko do przetrwania w trudnym otoczeniu, ale także do osiągania sukcesów i rozwoju. Warunkiem jest jednak odwaga w podejmowaniu zmian oraz konsekwencja w wdrażaniu nowoczesnych metod zarządzania. W erze reformy szpitali te placówki, które już dzisiaj inwestują w rozwój swoich systemów kontroli menedżerskiej, będą jutro liderami polskiego szpitalnictwa publicznego.

Artykuł prof. Jarosława J. Fedorowskiego, przewodniczącego Rady Programowej „Menedżera Zdrowia” i prezesa Polskiej Federacji Szpitali.

Nie w każdym powiecie musi być szpitalCzy w każdym powiecie musi być szpital? To oczywiste, że nie. Trzeba to głośno powiedzieć, przestać owijać w bawełnę prawdę, która nie jest straszna.

Przeczytaj także: „Prywatyzacja według minister” i „Powiaty na straty”.