Konsolidacja i koordynacja – czy możemy wykorzystać brytyjskie doświadczenia?

Rewolucyjna zmiana NHS

Jak przekonywał Ed Moses, wcześniej brytyjski system był bardzo kosztowny ze względu na to, że potrzebujący pomocy często trafiali do szpitali, które są najkosztowniejszym ogniwem systemu, choć często tego nie potrzebowali. Punktem wyjścia do stworzenia długoletniego planu zmian w systemie była gruntowna analiza działania systemu. Jego podstawą był też trzy założenia, „przybliżenie” ośrodków zdrowia do lokalnych społeczności, zmiana na wszystkich szczeblach rozwiązań analogowych na cyfrowe i tworzenie ścieżek dla pacjenta zgodnie z jego dolegliwościami.

– Celem tego planu była zmiana – odejście od tego, co jest teraz bardzo specjalistycznym, szpitalnym systemem w Wielkiej Brytanii, do systemu bardziej spersonalizowanego, skupionego na ludziach potrzebujących pomocy medycznej, którzy chcą z niej korzystać blisko swoich domów i w swoich społecznościach. Aby zbudować taki system, konieczne było zbudowanie zaufania – trust – między władzą i społecznością – mówił Ed Moses.

– Sam plan został zbudowany wspólnie ze społeczeństwem, z pracownikami ochrony zdrowia i pacjentami. Był to proces, w którym wzięło udział 270 tys. osób. To byli ludzie, którzy opowiadali historie o swoich doświadczeniach z systemem zdrowia, mówili także o tym, co chcieliby zobaczyć także jak wyobrażają sobie system w przyszłości. Uzyskaliśmy ponad 250 tys. odpowiedzi na nasze pytania. Ponad 2 mln osób odwiedziło nas w internecie. Zainteresowani mogli przedstawiać swoje pomysły, komentować propozycje. To miało inny kształt niż wszystkie dotychczasowe konsultacje z rządem. Przeprowadzono około 600 wydarzeń z 17 tysiącami ludzi w ośrodkach, gdzie przedstawiciele rządu nie goszczą często. Przeprowadzono 15 spotkań deliberatywnych – dodał dyrektor Departamentu Zdrowia i Opieki Społecznej.

Jak podkreślał, wszyscy z 1600 współpracowników departamentu byli przygotowani na dyskusję i otwarci na propozycje dotyczące tego, jak system ochrony zdrowia ma wyglądać w przyszłości. Kolejnym etapem były tradycyjne konferencje ministerialne. Cały ten proces trwał 10 lat.

Jak mówił dyrektor Moses, plan jest skupiony na pacjencie, stawia na mniejszą biurokrację, polega na wsparciu pracowników ochrony zdrowia, oparty jest na transparencji – po to, aby ludzie zrozumieli, że tylko to może prowadzić do poprawy jakości ochrony zdrowia. Koncentruje się również na innowacjach i nowych technologiach medycznych, które podnoszą efektywność i produktywność procedur medycznych. Plan wprowadza ochronę zdrowia do miejsc, gdzie mieszkają ludzie. Wprowadza profesjonalistów multidyscyplinarnych do „drużyny” pacjentów.

– To inny sposób spojrzenia na to, co często nazywamy integracją w ochronie zdrowia. Zakończy to niekoniecznie potrzebne pobyty pacjentów w szpitalach. To zmienia praktykę opieki szpitalnej. Część z proponowanych rozwiązań składa się z technologii AI, telefonii digitalnej, żeby ulepszyć dostęp opieki dla pacjentów, po to, żeby ludzie nie czekali w nocy, żeby dostać się do szpitala – podkreślił dyrektor Moses, przedstawiając uczestnikom sesji prezentację obrazującą zmiany w NHS.

Do wykorzystania w Polsce?

Jak zaznaczył Marek Augustyn, wiceprezes Narodowego Funduszu Zdrowia, zaprezentowany plan zmian w NHS ma wiele punktów wspólnych z tym, co robimy albo mamy w planach w Polsce.

– To są naprawdę bardzo zbieżne definicje i bardzo zbieżne cele, które my również sobie wyznaczyliśmy, tylko proszę zwrócić uwagę na jedną rzecz: to jest prognoza na 10 lat. Założono, że pewne rzeczy, w które my dzisiaj zainwestujemy, przyniosą efekt dopiero w takim odłożonym czasie. Tu musimy mieć świadomość tego, że inwestując w profilaktykę, efekty zobaczymy dopiero po dekadzie. Tu się nie ma co spodziewać, że za rok, za dwa już będziemy mieli załatwione wszystkie problemy – stwierdził.

Jak podkreślił, niezwykle ważnym słowem w prezentacji był wyraz „trust” – kwestia wzajemnego zaufania, cierpliwość i konsekwencja w dążeniu do celu. I co najważniejsze, wszystko musi się to odbywać ponad politycznymi podziałami.

– Nie może z kadencji na kadencję zmieniać się formuła, koncepcja zmian czy reforma ochrony zdrowia, bo to nie jest pole do eksperymentu. Przedstawiono nam sprawdzone wzorce przyjaciół z Wielkiej Brytanii, z których na pewno warto skorzystać, uwzględniając nasze uwarunkowania geopolityczne, także mentalne. Bo to też jest ważne, jak podchodzimy do pewnych kwestii. Jeżeli umawiamy się na pewne zasady i reguły, to musimy ich przestrzegać. Na pewno warto z doświadczeń brytyjskich skorzystać, aczkolwiek widzę, że to są pewne standardy, także zarządcze, które my już po prostu wprowadzamy – mówił wiceprezes Augustyn.

Współpraca z AOTMiT

Jak podkreśliła Anna Kowalczuk, zastępca prezesa Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, nasz AOTMiT współpracuje z NHS i wzajemnie się w swoich działaniach inspiruje.

– Co prawda brytyjski model agencji jest inny – tam jest agencja twarda, która od początku prowadzi wszelkie analizy, my bazujemy na dokumentacji w przypadku leków dostarczanych przez firmy. Jednakże w każdym przypadku tworzenia rekomendacji lekowych staramy się inspirować i spojrzeć na to w odniesieniu do rekomendacji brytyjskich. Komentując plan, chciałam powiedzieć, że wszystkie jego kierunki są znane, ale pozostaje tylko pytanie, jak dojść do KPI – kluczowych wskaźników – i jak je zrealizować. I rzeczywiście muszę powiedzieć, że przedstawione trzy główne filary są w zasadzie zgodne z naszymi dążeniami w polskim systemie, czyli odwrócona piramida świadczeń, szeroko rozumiana cyfryzacja i postawienie na profilaktykę i prewencję – powiedziała prezes.

– Wszystko to samo dzieje się w polskim systemie i brakuje nam tylko tych 30 miliardów funtów, które inwestowane są w brytyjski system. Chcę też zwrócić uwagę na kluczową kwestię znaczenia koordynacji wspieranej przez nowe technologie i przez cyfryzację. Obecnie finalizujemy kwestię raportu szybkiej ścieżki dla innowacji cyfrowych w taki sposób, aby te ułatwienia, uproszczenia systemowe mogły iść ścieżką troszkę bardziej dynamiczną niż ta klasyczna dla wyrobów medycznych – dodała.

Jak podkreśliła Anna Kowalczuk, wyzwaniem jest stworzenie metodologii, której nie ma w całej Unii Europejskiej. – Ale pracujemy nad tym w ramach wspólnych projektów, kryteriów, które powinny być inne niż w klasycznym HTA, jak oceniany jest dany produkt, jaka powinna być wycena dla takiego produktu – przekazała.

– W przypadku algorytmów sztucznej inteligencji nie możemy mówić o typowych rachunkach, ale właśnie istotny jest czas i oszczędności związane z brakiem zaangażowania w ich funkcjonowaniu dużej liczby osób. To są elementy nowe, które wychodzą poza klasyczne ujęcie HTA. Myślę, że mamy te same działania, one są może nie tak bardzo skoordynowane, ale ujęte w strategicznym dokumencie – zauważyła Kowalczuk.

Pacjentocentryzm jest celem

Jak podkreślił Maciej Karaszewski, dyrektor Departamentu Lecznictwa w Ministerstwie Zdrowia, zaprezentowany przez dyrektora Mosesa plan zmian w brytyjskim systemie ochrony zdrowia ma wiele punktów wspólnych z naszym i boryka się z podobnymi problemami jakie są w Polsce.

– Ścieżki, którymi musimy podążać, już widzimy. Wiemy, co mamy zrobić, na czym się skupić – trzeba odwrócić piramidę świadczeń, skoncentrować się na profilaktyce, postawić na pacjentocentryzm i wprowadzić cyfryzację. Być może ten pacjentocentryzm jest celem, a wspomniane narzędzia będą służyć do tego, żeby ten cel osiągnąć. Ale są też pewne różnice, które musimy uwzględnić przy zmianie naszego systemu. A wynikają one głównie ze struktury, jak sądzę, właścicielskiej naszych świadczeniodawców. U nas struktura właścicielska jest bardzo rozproszona i mamy każdą formę własności w Polsce – stwierdził.

– Dodatkowo w Polsce świadczeniodawcy konkurują ze sobą o te same zasoby, zarówno finansowe ze strony kontraktu z NFZ, jak i konkurują o personel i o pacjenta. I próbują tego pacjenta wykorzystać, bo on jest źródłem przychodu. Staje się źródłem zysku pod względem czysto kosztowym, natomiast nie według procedur klinicznych – dodał.

Jak zaznaczył, aby można było przeprowadzić tak gruntowne zmiany w opiece zdrowotnej, potrzebna jest akceptacja wszystkich interesariuszy systemu. I nie chodzi tylko o jej strukturę, ale też o zmianę w sposobie myślenia o systemie ochrony zdrowia.

– Brytyjski plan został przewidziany na 10 lat. Nie wiem, czy u nas, patrząc na nasze doświadczenia, żeby stworzyć jakiś bardziej przyjazny i bardziej efektywny system samych szpitali, nie byłoby to za mało. Niezwykle istotny byłby, o czym wspominał prezes Augustyn, konsensus polityczny w kwestii takich zmian – uzyskanie wsparcia polityków, tak żeby za każdą zmianą i każdymi wyborami nie zmieniać kierunku działań. Żeby był on w konsensusie pod podziałami, wyraźnie oznaczony i realizowany. Brytyjczycy planują realizację na 10 lat swojego planu, wspierając go olbrzymimi nakładami. Myślę, że gdybyśmy dokładali 15 miliardów złotych rocznie do takiej transformacji, to być może te pieniądze warto byłoby wydać. Do tego potrzebna jest też dobra komunikacja ze społeczeństwem i przekonanie go, że ten kierunek jest dobry, wszyscy będą go popierać i że nie będzie się zmieniał, choć oczywiście możliwe są drobne w nim modyfikacje po drodze do celu. Trzeba przekonać ludzi, że to jest coś, do czego musimy zmierzać i przedstawić, jaki będzie efekt tych zmian – podsumował dyrektor Karaszewski.