Konsolidacja i koordynacja – czy możemy wykorzystać brytyjskie doświadczenia?

Rewolucyjna zmiana NHS

Jak przekonywał Ed Moses, wcześniej brytyjski system był bardzo kosztowny ze względu na to, że potrzebujący pomocy często trafiali do szpitali, które są najkosztowniejszym ogniwem systemu, choć często tego nie potrzebowali. Punktem wyjścia do stworzenia długoletniego planu zmian w systemie była gruntowna analiza działania systemu. Jego podstawą był też trzy założenia, „przybliżenie” ośrodków zdrowia do lokalnych społeczności, zmiana na wszystkich szczeblach rozwiązań analogowych na cyfrowe i tworzenie ścieżek dla pacjenta zgodnie z jego dolegliwościami.

– Celem tego planu była zmiana – odejście od tego, co jest teraz bardzo specjalistycznym, szpitalnym systemem w Wielkiej Brytanii, do systemu bardziej spersonalizowanego, skupionego na ludziach potrzebujących pomocy medycznej, którzy chcą z niej korzystać blisko swoich domów i w swoich społecznościach. Aby zbudować taki system, konieczne było zbudowanie zaufania – trust – między władzą i społecznością – mówił Ed Moses.

– Sam plan został zbudowany wspólnie ze społeczeństwem, z pracownikami ochrony zdrowia i pacjentami. Był to proces, w którym wzięło udział 270 tys. osób. To byli ludzie, którzy opowiadali historie o swoich doświadczeniach z systemem zdrowia, mówili także o tym, co chcieliby zobaczyć także jak wyobrażają sobie system w przyszłości. Uzyskaliśmy ponad 250 tys. odpowiedzi na nasze pytania. Ponad 2 mln osób odwiedziło nas w internecie. Zainteresowani mogli przedstawiać swoje pomysły, komentować propozycje. To miało inny kształt niż wszystkie dotychczasowe konsultacje z rządem. Przeprowadzono około 600 wydarzeń z 17 tysiącami ludzi w ośrodkach, gdzie przedstawiciele rządu nie goszczą często. Przeprowadzono 15 spotkań deliberatywnych – dodał dyrektor Departamentu Zdrowia i Opieki Społecznej.

Jak podkreślał, wszyscy z 1600 współpracowników departamentu byli przygotowani na dyskusję i otwarci na propozycje dotyczące tego, jak system ochrony zdrowia ma wyglądać w przyszłości. Kolejnym etapem były tradycyjne konferencje ministerialne. Cały ten proces trwał 10 lat.

Jak mówił dyrektor Moses, plan jest skupiony na pacjencie, stawia na mniejszą biurokrację, polega na wsparciu pracowników ochrony zdrowia, oparty jest na transparencji – po to, aby ludzie zrozumieli, że tylko to może prowadzić do poprawy jakości ochrony zdrowia. Koncentruje się również na innowacjach i nowych technologiach medycznych, które podnoszą efektywność i produktywność procedur medycznych. Plan wprowadza ochronę zdrowia do miejsc, gdzie mieszkają ludzie. Wprowadza profesjonalistów multidyscyplinarnych do „drużyny” pacjentów.

– To inny sposób spojrzenia na to, co często nazywamy integracją w ochronie zdrowia. Zakończy to niekoniecznie potrzebne pobyty pacjentów w szpitalach. To zmienia praktykę opieki szpitalnej. Część z proponowanych rozwiązań składa się z technologii AI, telefonii digitalnej, żeby ulepszyć dostęp opieki dla pacjentów, po to, żeby ludzie nie czekali w nocy, żeby dostać się do szpitala – podkreślił dyrektor Moses, przedstawiając uczestnikom sesji prezentację obrazującą zmiany w NHS.

Do wykorzystania w Polsce?

Jak zaznaczył Marek Augustyn, wiceprezes Narodowego Funduszu Zdrowia, zaprezentowany plan zmian w NHS ma wiele punktów wspólnych z tym, co robimy albo mamy w planach w Polsce.

– To są naprawdę bardzo zbieżne definicje i bardzo zbieżne cele, które my również sobie wyznaczyliśmy, tylko proszę zwrócić uwagę na jedną rzecz: to jest prognoza na 10 lat. Założono, że pewne rzeczy, w które my dzisiaj zainwestujemy, przyniosą efekt dopiero w takim odłożonym czasie. Tu musimy mieć świadomość tego, że inwestując w profilaktykę, efekty zobaczymy dopiero po dekadzie. Tu się nie ma co spodziewać, że za rok, za dwa już będziemy mieli załatwione wszystkie problemy – stwierdził.

Jak podkreślił, niezwykle ważnym słowem w prezentacji był wyraz „trust” – kwestia wzajemnego zaufania, cierpliwość i konsekwencja w dążeniu do celu. I co najważniejsze, wszystko musi się to odbywać ponad politycznymi podziałami.

– Nie może z kadencji na kadencję zmieniać się formuła, koncepcja zmian czy reforma ochrony zdrowia, bo to nie jest pole do eksperymentu. Przedstawiono nam sprawdzone wzorce przyjaciół z Wielkiej Brytanii, z których na pewno warto skorzystać, uwzględniając nasze uwarunkowania geopolityczne, także mentalne. Bo to też jest ważne, jak podchodzimy do pewnych kwestii. Jeżeli umawiamy się na pewne zasady i reguły, to musimy ich przestrzegać. Na pewno warto z doświadczeń brytyjskich skorzystać, aczkolwiek widzę, że to są pewne standardy, także zarządcze, które my już po prostu wprowadzamy – mówił wiceprezes Augustyn.

Współpraca z AOTMiT

Jak podkreśliła Anna Kowalczuk, zastępca prezesa Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, model funkcjonowania AOTMiT względem brytyjskiej instytucji NICE (ang. National Institute for Health and Care Excellence), różni się tym, że w tzw. ,,modelu ciężkim”, przyjętym w NICE, wszelkie analizy prowadzone są przez tę instytucję samodzielnie – od początku procesu oceny.

– W Polsce natomiast, w przypadku leków, bazujemy na raportach HTA dostarczanych przez podmioty odpowiedzialne (firmy farmaceutyczne). Niemniej jednak, przy opracowywaniu rekomendacji lekowych, bierzemy pod uwagę rozwiązania refundacyjne funkcjonujące już w Wielkiej Brytanii – mówiła Anna Kowalczuk, odnosząc się do przedstawionej koncepcji działań systemowych.

– Kierunki działań i bariery są znane – kluczowe pytanie brzmi, jak skutecznie dojść do wyznaczonych celów i KPI. Trzy główne filary planu są w zasadzie zbieżne z naszymi dążeniami w Polsce, jak również z priorytetami prezydencji europejskiej: odwrócenie piramidy świadczeń, szeroko rozumiana cyfryzacja oraz postawienie na profilaktykę i prewencję. To dokładnie te kierunki, które również rozwijamy w polskim systemie ochrony zdrowia – może poza jednym drobnym szczegółem, czyli brakiem brytyjskich 30 miliardów funtów – dodała.

Podkreśliła też znaczenie koordynacji opartej na nowych technologiach i cyfryzacji – elementów, które są kluczowe zarówno w ujęciu brytyjskim, jak i w naszych działaniach.

– Skoro opieramy się na nowych rozwiązaniach technologicznych, ważne jest, aby – podobnie jak NICE – potrafić te innowacje nie tylko ocenić, ale i wycenić – stwierdziła.

– Obecnie finalizujemy prace nad raportem dotyczącym tzw. „szybkiej ścieżki” dla innowacji cyfrowych. Naszym celem jest umożliwienie bardziej dynamicznego procesu oceny i wdrażania rozwiązań cyfrowych niż w przypadku klasycznej ścieżki dla wyrobów medycznych. Wyzwanie stanowi stworzenie metodologii oceny innowacji cyfrowych – nie istnieje ona jeszcze w pełni ani w Unii Europejskiej, ani w Wielkiej Brytanii, ani w innych krajach. Pracujemy nad tym wspólnie w ramach projektów międzynarodowych, starając się odpowiedzieć na pytania: jakie kryteria powinny decydować o ocenie, jak wyceniać produkty cyfrowe, zwłaszcza w kontekście algorytmów sztucznej inteligencji, gdzie kluczową rolę odgrywa nie tylko efekt kliniczny, ale również czas i efektywność kosztowa wynikająca z automatyzacji procesów – poinformowała Anna Kowaczuk.

Ekspertka mówiła też o menedżerskim podejściu w brytyjskim planie.

– Wszystkie działania zostały tam skupione wokół wartości, które łączą pracowników – mimo obciążeń czy oczekiwań finansowych, nadrzędne pozostaje poczucie misji. To bardzo inspirujące i wartościowe spojrzenie, które w mojej ocenie stanowi dodatkową, niezwykle istotną wartość programu – podsumowała.

Pacjentocentryzm jest celem

Jak podkreślił Maciej Karaszewski, dyrektor Departamentu Lecznictwa w Ministerstwie Zdrowia, zaprezentowany przez dyrektora Mosesa plan zmian w brytyjskim systemie ochrony zdrowia ma wiele punktów wspólnych z naszym i boryka się z podobnymi problemami jakie są w Polsce.

– Ścieżki, którymi musimy podążać, już widzimy. Wiemy, co mamy zrobić, na czym się skupić – trzeba odwrócić piramidę świadczeń, skoncentrować się na profilaktyce, postawić na pacjentocentryzm i wprowadzić cyfryzację. Być może ten pacjentocentryzm jest celem, a wspomniane narzędzia będą służyć do tego, żeby ten cel osiągnąć. Ale są też pewne różnice, które musimy uwzględnić przy zmianie naszego systemu. A wynikają one głównie ze struktury, jak sądzę, właścicielskiej naszych świadczeniodawców. U nas struktura właścicielska jest bardzo rozproszona i mamy każdą formę własności w Polsce – stwierdził.

– Dodatkowo w Polsce świadczeniodawcy konkurują ze sobą o te same zasoby, zarówno finansowe ze strony kontraktu z NFZ, jak i konkurują o personel i o pacjenta. I próbują tego pacjenta wykorzystać, bo on jest źródłem przychodu. Staje się źródłem zysku pod względem czysto kosztowym, natomiast nie według procedur klinicznych – dodał.

Jak zaznaczył, aby można było przeprowadzić tak gruntowne zmiany w opiece zdrowotnej, potrzebna jest akceptacja wszystkich interesariuszy systemu. I nie chodzi tylko o jej strukturę, ale też o zmianę w sposobie myślenia o systemie ochrony zdrowia.

– Brytyjski plan został przewidziany na 10 lat. Nie wiem, czy u nas, patrząc na nasze doświadczenia, żeby stworzyć jakiś bardziej przyjazny i bardziej efektywny system samych szpitali, nie byłoby to za mało. Niezwykle istotny byłby, o czym wspominał prezes Augustyn, konsensus polityczny w kwestii takich zmian – uzyskanie wsparcia polityków, tak żeby za każdą zmianą i każdymi wyborami nie zmieniać kierunku działań. Żeby był on w konsensusie pod podziałami, wyraźnie oznaczony i realizowany. Brytyjczycy planują realizację na 10 lat swojego planu, wspierając go olbrzymimi nakładami. Myślę, że gdybyśmy dokładali 15 miliardów złotych rocznie do takiej transformacji, to być może te pieniądze warto byłoby wydać. Do tego potrzebna jest też dobra komunikacja ze społeczeństwem i przekonanie go, że ten kierunek jest dobry, wszyscy będą go popierać i że nie będzie się zmieniał, choć oczywiście możliwe są drobne w nim modyfikacje po drodze do celu. Trzeba przekonać ludzi, że to jest coś, do czego musimy zmierzać i przedstawić, jaki będzie efekt tych zmian – podsumował dyrektor Karaszewski.