Jesteśmy szpitalem europejskim

Panie prezesie, dzięki konsekwentnej i rzetelnej pracy udało się ostatnio pozyskać dla szpitala ponad 500 mln zł na inwestycje. Na co zostaną przeznaczone te pieniądze, z jakich projektów i jak dużym wsparciem są one dla szpitala?

Pracując nad strategią szpitala, mieliśmy świadomość, że to być może ostatnia okazja do pozyskania tak znaczących funduszy unijnych dla ochrony zdrowia. W to okienko musieliśmy wskoczyć, chcąc przeprowadzić modernizację placówki, która będzie służyła pacjentom przez kolejne dekady. Warto pamiętać, że główny budynek szpitala w Gorzowie został oddany do użytku dokładnie 40 lat temu, a kompleks psychiatryczny – choć nowoczesny jak na swoje czasy – powstał w 1888 r.

Mamy zgrany zespół skoncentrowany na pozyskiwaniu pieniędzy, ściśle współpracujący ze specjalistami działu technicznego. Projekty są dobrze przemyślane, rzetelnie przygotowane i realizowane bez opóźnień. W ostatnich latach, korzystając z różnych źródeł finansowania, dobudowaliśmy nowoczesne skrzydło Uniwersyteckiego Centrum Onkologii wraz z radioterapią. W efekcie główny budynek stał się swoistą hybrydą – połączeniem architektury PRL z nowoczesną przestrzenią medyczną. Dzięki funduszom na termomodernizację ujednolicimy kompleks pod względem wizualnym i funkcjonalnym.

Z kolei 80 mln zł pozyskane z Krajowego Planu Odbudowy na rozwój onkologii pozwoliło nam już w grudniu 2025 r. oddać do użytku nowoczesne ambulatoryjne centrum diagnostyczne, wybudowane i wyposażone od podstaw. Zawieszenie symbolicznej wiechy nad hybrydowym blokiem operacyjnym i centralną sterylizatornią było dowodem, że przy dobrej organizacji można skutecznie realizować duże inwestycje infrastrukturalne z pieniędzy KPO.

Ponad 200 mln zł przeznaczonych na modernizację bloków szpitala psychiatrycznego umożliwi prowadzenie terapii dorosłych i dzieci w zupełnie innych, godnych warunkach. W ciągu dwóch lat zakończymy kompleksową rekonstrukcję tej infrastruktury. Z pieniędzy własnych budujemy nowoczesną kuchnię szpitalną – tytuł Lidera Roku 2023 – innowacyjny szpital w konkursie Sukces Roku, który zdobyliśmy na początku 2024 r., zobowiązuje.

Każda inwestycja musi być motorem napędowym kolejnejRozmowa z Jerzym Ostrouchem, prezesem zarządu Wielospecjalistycznego Szpitala Wojewódzkiego sp. z o.o. w Gorzowie Wielkopolskim – Liderem Roku 2023 – innowacyjny szpital w konkursie Sukces Roku.

Czy starają się państwo o kolejne pieniądze z projektów inwestycyjnych?

Tak. Część projektów dotyczy budowy infrastruktury kryzysowej i strategicznej. Mam osobiste doświadczenia z wizyt w szpitalu wojennym w Tarnopolu oraz współpracy z jego dyrekcją. W sytuacjach kryzysowych najważniejsze jest posiadanie bezpiecznego miejsca schronienia dla pacjentów i personelu, aby można kontynuować działalność. Niestety większość szpitali w Polsce nie dysponuje taką możliwością. Stąd nasza koncepcja budowy wielofunkcyjnego schronu.

Jak dotacje wpływają na sytuację finansową szpitala? Jaka jest jego kondycja finansowa i największe wyzwania, zwłaszcza w kontekście wynagrodzeń ponad 2600 pracowników?

Trzeba pamiętać, że każda dotacja wymaga zaangażowania własnych pieniędzy, dlatego sytuacja finansowa placówki musi na to pozwalać. Pozyskane fundusze umożliwiają realizację naszej misji: „Jesteśmy, by nieść pomoc ludziom, którzy powierzyli nam swoje zdrowie” na najwyższym możliwym poziomie. Dzięki nim kupujemy sprzęt najnowszej generacji i przeprowadzamy modernizacje, których nie bylibyśmy w stanie sfinansować wyłącznie z własnych pieniędzy.

Sytuacja finansowa szpitala jest stabilna i pozwala na spokojne planowanie kolejnego roku, nawet jeśli nie będzie on łatwy dla całego systemu ochrony zdrowia. Z pewnością nie zamierzamy ograniczać przyjęć.

Kwestia wynagrodzeń personelu rzeczywiście budzi emocje i była przedmiotem medialnej burzy. Mam jednak wrażenie, że jest to obszar nie do końca uregulowany, pełen wygodnych niedopowiedzeń. Zarządzający placówkami są pod stałą presją roszczeń pracowniczych, mimo że w przypadku części personelu medycznego wynagrodzenia są co najmniej godne. Warto zauważyć, że premier RP – przy ogromnej od-powiedzialności – zarabia wielokrotnie mniej niż niektórzy kierownicy oddziałów i porównywalnie z częścią specjalistów medycznych. Dodatkowym źródłem napięć są znaczne różnice płacowe między specjalnościami.

Kilka miesięcy temu zbulwersowała mnie również decyzja dostawcy naszego systemu informatycznego HIS o wprowadzeniu z dnia na dzień kilkukrotnych, nieuzasadnionych podwyżek cen. Jako szpital nie możemy zmienić dostawcy bez kosztownego i czasochłonnego procesu. W Polsce powinny istnieć skuteczniejsze mechanizmy chroniące kluczowe instytucje publiczne przed tzw. vendor lock-in. Niepokoi fakt, że system ochrony zdrowia finansowany ze składek jest nieustannie drenowany przez dostawców sprzętu, leków czy systemów informatycznych.

Jak dużym wyzwaniem jest realizacja ustawy o minimalnych wynagrodzeniach w ochronie zdrowia?

Jestem zwolennikiem wprowadzenia maksymalnych limitów wynagrodzeń. Między szpitalami trwa nie-ustanna rywalizacja o personel, a kartą przetargową są przede wszystkim pensje. Jeśli mamy społeczną zgodę na dalszy wzrost wynagrodzeń w medycynie – finansowanych ostatecznie przez płatników składek – to powinniśmy mieć pełną świadomość kosztów i konsekwencji.

Personel to najważniejszy zasób szpitala. Poszukujemy pracowników, ale równocześnie inwestujemy w długofalowe rozwiązania: współpracujemy z Uniwersytetem Zielonogórskim, współtworzymy szkołę zawodową dla pielęgniarek i ratowników, prowadzimy programy dla licealistów zainteresowanych zawodem lekarza. Chcemy, aby dobre doświadczenia z naszego szpitala wpływały na ich przyszłe wybory zawodowe i trwałe związanie się z placówką. Pracownicy, którzy chcą się rozwijać naukowo, mogą liczyć na dofinansowanie.

Jaki jest udział wynagrodzeń w wydatkach szpitala? Czy struktura kosztów jest problemem?

Wynagrodzenia stanowią w naszym szpitalu nieco ponad 60 proc. budżetu, co uważam za poziom odpowiedni. Są w Polsce placówki, w których ten wskaźnik przekracza 90 proc. Obawiam się, że takie szpitale przestają być bezpieczne dla pacjentów, a stają się przede wszystkim miejscami wypłaty godziwych pensji.

My konsekwentnie stawiamy na jakość. Pierwsi w Polsce przeszliśmy akredytację opartą wyłącznie na
dokumentacji elektronicznej. Powołaliśmy zespoły robocze, które nieustannie pracują nad wdrażaniem standardów podnoszących jakość świadczeń. To ogromny wysiłek, ale uważam, że finansowanie ochrony zdrowia – zarówno placówek, jak i pracowników – powinno być ściśle powiązane z jakością i zaangażowaniem. Niepokojące jest to, że jedynie 20 proc. ochrony zdrowia przeszło przez proces akredytacji.

Po kilku latach funkcjonowania ustawowych podwyżek warto rzetelnie ocenić, czy przełożyły się one na większą dostępność i wyższą jakość świadczeń. Najważniejsze pytanie jest takie, co realnie zyskali na tym pacjenci.

W szpitalu pracuje około 80 lekarzy obcokrajowców. Skąd taka decyzja?

Jesteśmy szpitalem europejskim. W większości europejskich placówek pracują zespoły wielonarodowościowe. Lekarze z zagranicy dołączyli do nas już w czasie pandemii, kiedy mieliśmy trudności z obsadzeniem pierwszej linii. Budując szpital jednoimienny, opieraliśmy się między innymi na medykach z zagranicy – głównie ze Wschodu, ale także z Indii, Afryki czy Kuby.

O fachowości nie decyduje narodowość, lecz indywidualne podejście do pracy. Mamy zarówno entuzjastyczne opinie pacjentów o empatii i profesjonalizmie lekarzy z zagranicy, jak i sygnały krytyczne. Wszystkie traktujemy poważnie i wyciągamy konsekwencje. Nie widzę istotnych różnic w liczbie skarg na lekarzy polskich i obcokrajowców. Decyduje człowiek, nie paszport.

Jak ordynatorzy oceniają lekarzy pracujących na podstawie tymczasowego prawa wykonywania zawodu?

System kształcenia i realia pracy za naszą wschodnią granicą mają swoją specyfikę, dlatego konsekwentnie zachęcamy tych lekarzy do wejścia na „polską ścieżkę”. Początkowo nie wszyscy ordynatorzy byli entuzjastycznie nastawieni, jednak z czasem docenili zaangażowanie i chęć rozwoju tych pracowników. Dziękuję polskim zespołom za ogrom pracy włożonej we wdrożenie kolegów z Ukrainy i Białorusi w nasze standardy terapeutyczne.

Dziś trudno wyobrazić sobie szpital bez tej kulturowej mieszanki. Zresztą ziemia lubuska od zawsze była miejscem spotkania różnych kultur – po wojnie wschodnie kresy Rzeczypospolitej symbolicznie znalazły się na zachodzie kraju. Nasz szpital jest tego naturalnym odzwierciedleniem.

Które procedury medyczne są niedoszacowane, a które przeszacowane?

Zarządzanie szpitalem to ciągłe balansowanie między realizacją świadczeń niedofinansowanych a poszukiwaniem takich, które pozwalają pokryć te straty. Jako szpital wielospecjalistyczny mamy możliwość dywersyfikacji.
Przeszacowanie części procedur doprowadziło do powstania grupy lekarzy o tzw. złotych rękach, generujących czysty zysk. Tymczasem ich koledzy – na przykład pediatrzy czy ginekolodzy – pracują równie intensywnie, a nigdy nie osiągną takich wyników finansowych. To przekłada się na wynagrodzenia i napięcia w systemie.

Przez lata dramatycznie niedofinansowana była psychiatria, mimo że mapy potrzeb zdrowotnych od dawna wskazywały rosnące zagrożenia. Skutkiem były niskie płace, brak chętnych do specjalizacji – szczególnie w psychiatrii dzieci i młodzieży – i załamanie systemu podczas pandemii. Dziś psychiatria stała się atrakcyjna, ale odbudowa kadr potrwa lata. Prywatne wizyty są bardzo drogie, a pacjenci ponoszą konsekwencje wcześniejszych dzialań. Ostatnie propozycje korekt wycen pokazują, że NFZ dostrzega obszary, w których należy szukać oszczędności.

Jak ocenia pan nowelizację ustawy o świadczeniach zdrowotnych finansowanych z pieniędzy publicznych?

Nasze doświadczenie pokazuje, że mechanizmy zawarte w ustawie mogą skutecznie wyprowadzać część szpitali z zapaści i skutecznie pomagać pacjentom. Obecna placówka powstała z połączenia trzech szpitali. Byliśmy kiedyś najbardziej zadłużonym szpitalem w Polsce, a dziś – po przekształceniu – potroiliśmy kontrakt, uruchomiliśmy nowe oddziały, zostaliśmy liderem informatyzacji i co roku inwestujemy z własnych pieniędzy około 40 mln zł.

Jesteśmy jedną, ale elastyczną organizacją, zdolną do dostosowywania się do potrzeb systemu. Chętnie dzielimy się doświadczeniem sukcesu.

Jakie są plany na przyszłość?

Często słyszę opinie, że inwestycje nie leczą. Mam zupełnie inne zdanie. Stworzenie warunków do leczenia na najwyższym poziomie to mój obowiązek. Medycyna zmienia się niezwykle szybko, a szpital wyposażony w nowoczesny sprzęt przyciąga najlepszych specjalistów. Za nasz największy sukces uważam stworzenie współpracującego, wielodyscyplinarnego zespołu – to w jego rękach jest wykorzystanie potencjału szpitala dla dobra pacjentów. Szpital gorzowski z budżetem 700 mln zł, z 52 tys. przyjęć szpitalnych i 220 tys. pacjentów w opiece ambulatoryjnej jest jak małe miasto na wzgórzu, które może funkcjonować jedynie dzięki zaangażowaniu informatyków, inżynierów, kucharzy, rejestratorek. Tych ludzi nie widać w analizach i dyskusjach o ochronie zdrowia. Harmonijna współpraca zarządu, zespołów medycznych i administracji to warunek sukcesu.

W najbliższych dwóch latach planujemy dokończenie transformacji infrastruktury. Dążymy do pełnej samowystarczalności energetycznej i grzewczej, mamy własną spalarnię odpadów medycznych, kończymy budowę nowoczesnego zaplecza kuchennego, rozwijamy koncepcję działania szpitala w sytuacji zagrożeń. Od dwóch lat pracujemy także nad praktycznym wykorzystaniem sztucznej inteligencji w szpitalu. Chcemy być samowystarczalni w produkcji radiofarmaceutyków – to obszar strategiczny, w którym nie możemy być zależni od zewnętrznych dostawców. Mamy już doświadczenia z zaburzeniami dostaw z Niemiec i wiemy, jakie konsekwencje ponoszą pacjenci. To jeden z kolejnych dużych projektów, a kilka następnych wciąż jeszcze musi pozostać tajemnicą.

Laureaci konkursu zostaną uhonorowani podczas uroczystej gali, która odbędzie się 29 stycznia 2026 r. na Zamku Królewskim w Warszawie.

Więcej o konkursie (między innymi lista nagrodzonych) po kliknięciu w poniższy baner.