Model kontroli menedżerskiej – analiza przypadku

Wprowadzenie

Ustawa o modernizacji i poprawie efektywności szpitalnictwa ma być podstawą w reformowaniu polskiej ochrony zdrowia. W obliczu zadłużenia szpitali przekraczającego 22 mld zł i wyzwań demograficznych ważne staje się znalezienie skutecznych narzędzi zarządzania, które pozwolą placówkom nie tylko przetrwać, ale rzeczywiście poprawić jakość świadczonych usług – odpowiedzią na to może być nowatorski model kontroli menedżerskiej w szpitalach publicznych, opracowany na podstawie kompleksowych badań przeprowadzonych w polskich i zagranicznych placówkach medycznych. Model ten, z powodzeniem implementowany między innymi w Szpitalu Psychiatrycznym św. Antoniego Wielkiego we Fromborku, pokazuje praktyczne zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania w realiach polskiej ochrony zdrowia.

Architektura skutecznej kontroli menedżerskiej

Badania wykazały, że skuteczna kontrola menedżerska w szpitalach publicznych opiera się na sześciu wzajemnie powiązanych elementach, które łącznie wpływają na wyniki organizacji. Ważnym elementem modelu jest system informacyjny obejmujący wyniki regularnego pomiaru różnych wskaźników funkcjonowania szpitala oraz to, że stosowanie uzyskanych danych do poprawy wyników szpitala jest mediowane przez trzy główne mechanizmy – kontrolę diagnostyczną stanowiącą fundament efektywności; innowacyjność jako główny motor zmian i unikanie nadmiernego zaangażowania naczelnego kierownictwa w codzienne podejmowanie decyzji przez kierowników oddziałów.

Rys. 1. Model kontroli menedżerskiej

Nota: Współczynniki przedstawione na diagramie to liczbowy wyraz siły i kierunku relacji pomiędzy kluczowymi obszarami zarządzania szpitalem. Zostały wyliczone na podstawie analizy danych z wielu szpitali, z użyciem zaawansowanej metody statystycznej (modelowanie równań strukturalnych), która pozwala oddzielić „prawdę liczb” od przekonań czy intuicji.

Kontrola diagnostyczna, polegająca na regularnym monitorowaniu wyników i korygowaniu odchyleń od planów, wykazała pozytywny wpływ na funkcjonowanie szpitali. Co szczególnie istotne, badania ujawniły, że zintensyfikowanie diagnostycznego wykorzystania systemu informacyjnego powoduje nieproporcjonalnie większą poprawę wyników. W warunkach niejednoznaczności celów, charakterystycznych dla szpitali publicznych (np. wykonywać nadlimity czy nie? NFZ zapłaci za określone usługi, a może nie? Co zrobić, gdy nagle odejdzie unikalny specjalista?), częstsze i bardziej intensywne śledzenie realizacji założeń i przyjętych planów staje się warunkiem sukcesu.

Przeprowadzone badania jednoznacznie wskazują, że innowacyjność ma największy pozytywny wpływ na wyniki szpitali. To spostrzeżenie oznacza, że nie tradycyjna kontrola oparta na monitorowaniu, ale właśnie wprowadzanie lokalnych innowacji dostosowanych do specyfiki poszczególnych oddziałów najsilniej wpływa na efektywność placówki. Innowacyjność wspierana jest przez dwa kluczowe czynniki: Postrzeganą niepewność środowiska, która stymuluje poszukiwanie nowatorskich rozwiązań, oraz zaufanie dyrektorów do lekarzy i szerzej pracowników, które umożliwia wdrażanie zmian.

Nieoczekiwanym rezultatem badań okazał się negatywny wpływ kontroli interaktywnej na wyniki szpitali. Oznacza to, że częste i osobiste angażowanie się dyrektorów w decyzje podejmowane przez profesjonalistów medycznych jest kontrproduktywne. Przyczyny tego zjawiska tkwią w specyfice szpitali jako organizacjach hybrydowych, gdzie funkcjonują odmienne logiki instytucjonalne – menedżerska (zorientowana na efektywność) i profesjonalna (skupiona na jakości i autonomii). Zbyt intensywne zaangażowanie kadry zarządzającej może być postrzegane jako mikrozarządzanie i próba ograniczania autonomii lekarzy.

W trakcie interakcji doświadczeń szpital we Fromborku wypracował i wprowadził w życie „dywizjonalno-sztabowy” model zarządzania, charakteryzujący się zwiększeniem kompetencji, jak również odpowiedzialności dyrektorów dziedzinowych (do spraw medycznych, do spraw pielęgniarstwa, do spraw ekonomiczno-finansowych, do spraw administracyjno-technicznych). Istotne obszary z punku widzenia sprawności jednostki przeszły tym samym o szczebel niżej, zaś tematy ważne omawiane są dwa razy w tygodniu na stałych odprawach dyrektorów. Doprowadziło to do uwolnienia czasu dyrektora zarządzającego z obszarów pobocznych i przekierowanie go na tematy strategiczne. Istotną zasadą, która została tu wprowadzona, jest zasada określona umownie jako 5H, czyli wysokie morale, wysokie wykształcenie, wysokie kompetencje, wysokie zaangażowanie, wysokie wynagrodzenie.

Studium przypadku – Szpital Psychiatryczny we Fromborku

Szpital Psychiatryczny św. Antoniego Wielkiego we Fromborku stanowi doskonały przykład praktycznego zastosowania opisywanego modelu kontroli menedżerskiej. Placówka, podobnie jak wiele polskich szpitali, musiała zmierzyć się z wyzwaniami finansowymi i organizacyjnymi, jednocześnie utrzymując wysoką jakość opieki psychiatrycznej. We fromborskim szpitalu wprowadzono system informacyjny, który nie tylko zbiera dane, ale przede wszystkim umożliwia ich diagnostyczne wykorzystanie. System obejmuje monitoring wskaźników klinicznych – śledzenie efektów leczenia w poszczególnych oddziałach; analizę ekonomiczną – kontrolę kosztów z dokładnością do poziomu pojedynczego pacjenta oraz zarządzanie personelem – optymalizację wykorzystania kadry medycznej.

Ważne okazało się nie samo wdrożenie systemu, ale systematyczne wykorzystywanie danych do podejmowania decyzji korygujących. Zgodnie z modelem teoretycznym, informacja sama w sobie nie wpływa na wyniki – dopiero jej właściwe wykorzystanie przynosi efekty.

Kultura innowacji jako motor zmian

Fromborski szpital rozwinął kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności. Wprowadzono mechanizmy wspierające trzy rodzaje innowacji: innowacje odgórne – inicjowane przez dyrekcję w odpowiedzi na analizę danych; innowacje półintencjonalne – powstające w wyniku współpracy między kierownictwem a personelem medycznym; oraz innowacje oddolne – rozwiązania ad hoc opracowywane na stanowiskach pracy. Szczególnie istotne okazało się budowanie zaufania między dyrekcją a lekarzami. Jak wykazują badania, gdy dyrektorzy ufają profesjonalistom medycznym, ci ostatni wykazują większą skłonność do wprowadzania innowacyjnych rozwiązań, nie obawiając się negatywnych konsekwencji w przypadku niepowodzenia.

Unikanie pułapek kontroli interaktywnej

Doświadczenia fromborskiego szpitala potwierdzają teorię o negatywnym wpływie nadmiernej kontroli interaktywnej. Dyrekcja świadomie ograniczyła swoje osobiste angażowanie się w szczegółowe decyzje kierowników oddziałów, skupiając się na: zapewnieniu odpowiednich zasobów, ustalaniu jasnych celów organizacyjnych i wsparciu dla innowacyjnych przedsięwzięć. Takie podejście pozwoliło uniknąć postrzegania zarządzania jako „mikrozarządzania” i zachować autonomię profesjonalną lekarzy, kluczową dla efektywności w opiece psychiatrycznej.

Odpowiedź na wyzwania reformy szpitalnictwa

Model kontroli menedżerskiej implementowany we Fromborku doskonale wpisuje się w założenia ustawy o modernizacji szpitalnictwa. Reforma zakłada między innymi uspójnienie systemu zarządzania i nadzoru. Nowa ustawa wzmacnia nadzór nad efektywnością szpitali, wprowadzając obowiązek opracowania programów naprawczych dla placówek z ujemnym wynikiem finansowym. Model fromborski pokazuje, jak skutecznie wykorzystywać systemy informacyjne nie tylko do raportowania, ale do rzeczywistej poprawy wyników.

Utworzenie Funduszu Wsparcia Szpitali w ramach reformy ma służyć finansowaniu procesów naprawczych. Doświadczenia Fromborka dowodzą, że innowacyjność jest kluczowym czynnikiem poprawy wyników finansowych – nie poprzez cięcie kosztów, ale przez optymalizację procesów i poprawę efektywności.

Reforma umożliwia elastyczne przekształcanie oddziałów zgodnie z lokalnymi potrzebami. Model kontroli menedżerskiej zapewnia narzędzia do identyfikowania tych potrzeb poprzez analizę danych i wspiera wdrażanie odpowiednich innowacji organizacyjnych.

Wnioski i rekomendacje

Doświadczenia Szpitala Psychiatrycznego we Fromborku oraz wyniki badań naukowych wskazują jasno: tradycyjne podejście do kontroli w szpitalach wymaga głębokiej rewizji. W kontekście wdrażania reformy szpitalnictwa, placówki powinny skoncentrować się na:

• Budowaniu skutecznych systemów informacyjnych. Nie wystarczy zbierać dane, ważne kluczowe jest ich systematyczne wykorzystanie do podejmowania decyzji korygujących. System informacyjny musi być narzędziem zarządzania, a nie tylko raportowania.
• Kultywowaniu kultury innowacji. Innowacyjność, a nie tylko kontrola, jest głównym motorem poprawy wyników. Szpitale powinny tworzyć środowisko sprzyjające wprowadzaniu lokalnych rozwiązań dostosowanych do specyfiki poszczególnych oddziałów.
• Budowaniu zaufania organizacyjnego. Zaufanie między kierownictwem a personelem medycznym jest warunkiem sine qua non skutecznej kontroli. Bez tego nawet najlepsze systemy i procedury pozostaną martwymi narzędziami.
• Unikaniu mikrozarządzania. Dyrektorzy powinni ograniczyć osobiste angażowanie się w szczegółowe decyzje na oddziałach szpitalnych, skupiając się na strategicznym kierowaniu organizacją i zapewnianiu warunków do efektywnej pracy.
• Intensyfikacji kontroli diagnostycznej. W warunkach zmienności celów, charakterystycznej dla szpitali publicznych, częstsze i bardziej intensywne monitorowanie realizacji założeń jest warunkiem sukcesu.

Podsumowanie

Reforma szpitalnictwa może się okazać historyczną szansą na modernizację polskich placówek medycznych. Istotne, by odnięść sukces będzie nie tylko zmiana przepisów, ale przede wszystkim wdrożenie nowoczesnych modeli zarządzania opartych na dowodach naukowych.

Model kontroli menedżerskiej zastosowany we Fromborku pokazuje, że możliwe jest pogodzenie profesjonalnej autonomii lekarzy z efektywnym zarządzaniem organizacją. Innowacyjność, zaufanie i przemyślana kontrola diagnostyczna – to filary skutecznego zarządzania szpitalem publicznym w XXI wieku. A uzyskane wyniki w postaci wzrostu efektywności funkcjonowania szpitala i poprawy jakości leczenia są bardzo obiecujące.

Czas pokaże, czy inne polskie szpitale pójdą śladem fromborskiego przykładu. Jedno jest pewne – bez zmiany paradygmatów zarządzania nawet najlepsze reformy legislacyjne pozostaną jedynie zapisami na papierze.

Tekst prof. Romana Lewandowskiego z Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie i dyrektora Szpitala Psychiatrycznego św. Antoniego Wielkiego we Fromborku Mirosława Kochańskiego.

Bibliografia:

1. Lewandowski, R. A. (2022). Kontrola menedżerska i jej wpływ na wyniki szpitali publicznych. Ujęcie modelowe. Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
2. Lewandowski, R. A. (2024). Management Control in Hospitals: A Breakthrough Approach to Improving Performance and Efficiency. Routledge.
3. Ustawa z 5 sierpnia 2025 r. o zmianie ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych oraz ustawy o działalności leczniczej (Dz.U. 2025 poz. [nr]).