Duszna grantokracja

Granty badawcze i inwestycyjne to jeden z kluczowych mechanizmów finansowania nauki, technologii i ochrony zdrowia. Dzięki nim powstają laboratoria, nowe przestrzenie szpitalne, innowacyjne terapie i rozwiązania cyfrowe, które realnie zmieniają sposób leczenia pacjentów. W praktyce o kierunku rozwoju wielu dziedzin medycyny decyduje nie tylko kreatywność badaczy, lecz także reguły gry narzucane przez instytucje przyznające środki. Od jakości systemu grantowego zależy zatem tempo wprowadzania innowacji, atrakcyjność kariery naukowej i zdolność naszego systemu zdrowia do reagowania na wyzwania XXI wieku: starzenie społeczeństwa, zagrożenia epidemiologiczne i rosnące koszty terapii. Pytanie jednak, czy obecny model finansowania faktycznie wspiera innowacyjność, czy raczej tonie w formalizmie i administracyjnej pewności.

Strategia we wszystkich kierunkach

W ochronie zdrowia funkcjonują trzy główne typy grantów: inwestycyjne, rozwojowe i naukowe. Granty inwestycyjne wzmacniają infrastrukturę – finansują budowę i wyposażenie placówek oraz wdrożenie rozwiązań cyfrowych. Granty rozwojowe wspierają innowacje organizacyjne i technologiczne: pilotaże, projekty e-zdrowia, programy profilaktyczne. Z kolei granty naukowe napędzają badania podstawowe, kliniczne i translacyjne, tworząc bazę wiedzy dla przyszłych zmian. W Polsce środki na te działania zapewniają m.in. NCN, NCBR, ABM, Ministerstwo Zdrowia i Komisja Europejska, w tym fundusze strukturalne zarządzane przez samorządy. Teoretycznie system powinien tworzyć spójny ekosystem innowacji. W praktyce jednak wciąż zadajemy sobie pytanie, czy to działa.

Czy w grantowym dobrodziejstwie kierunek wciąż jest wspólny, czy może – zapętlając zdrowie w politykę – zapętliliśmy się administracyjnie w grantach?

Mechanizm coraz bardziej złożony

Z każdą nową perspektywą unijną powraca obietnica uproszczeń. W rzeczywistości system staje się coraz bardziej skomplikowany. Mnożenie formularzy, powielanie wymagań i dodatkowe etapy oceny sprawiają, że droga do grantu staje się testem cierpliwości, a nie kreatywności. W efekcie coraz więcej energii idzie nie w pomysł, ale w wypełnianie tabel. Najważniejsze problemy polskich programów grantowych to:

• presja czasu – nieprzekraczalne terminy (na przykład w KPO) wymuszają pośpiech i obniżają jakość projektów,
  
• niespójność zasad – różne interpretacje podatków, wkładu własnego i kwalifikowalności kosztów uniemożliwiają stabilne planowanie,
  
• konkursy pozorne – o sukcesie decyduje historia instytucji, a nie jakość projektu,
  
• rozrost biurokracji – wymogi takie jak OCI (Opinia o Celowości Inwestycji) zamiast wspierać racjonalność, blokują decyzje,
  
• przerost formalizmu – nadmierna liczba formularzy, załączników i paneli eksperckich powoduje, że proces aplikacji staje się testem cierpliwości, nie kreatywności,
  
• braki kadrowe – niedoświadczone zespoły projektowe w szpitalach i uczelniach zwiększają ryzyko błędów,
  
• nieprzejrzysta ocena – długie procedury i brak informacji zwrotnej zniechęcają aplikujących do kolejnych konkursów.
  

Mechanizm Oceny Celowości Inwestycji – idea kontra praktyka

Mechanizm OCI miał wprowadzić racjonalność w inwestycjach zdrowotnych, ale w praktyce stał się biurokratyczną barierą. Zamiast oceniać racjonalność strategii, system analizuje pojedyncze projekty, często technicznie oczywiste, jak wymiana wind w szpitalu. OCI mógłby stać się narzędziem oceny całych konkursów, powiązanym z mapami potrzeb zdrowotnych i regionalnymi planami transformacji. W obecnej formie jednak zamiast planować – spowalnia. Przykład dobrze ilustruje problem – jeśli z map potrzeb zdrowotnych wynika, że w danym województwie istnieje konieczność utworzenia 200 łóżek geriatrycznych, to teoretycznie każdy szpital w regionie może złożyć wniosek w systemie IOWISZ o przyznanie tych łóżek. Zgodnie z obowiązującymi procedurami każdy z nich może otrzymać pozytywną ocenę celowości. Wszystko byłoby zgodne z prawem, ale czy racjonalne i zgodne ze zdrowym rozsądkiem? Raczej wątpliwe. Dodatkowym problemem jest sama konstrukcja wniosku. Wymaga on odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań i kryteriów (jest ich ponad 30). Część z nich to typowe wróżenie z fusów, a więc nie odnosi się do oceny stanu faktycznego, tylko nakazuje snucie spekulacji w niepewnym otoczeniu systemu ochrony zdrowia (np. ryzyko braku odpowiednich zasobów kadrowych do obsługi aparatury). A że papier jest cierpliwy, to i kreacja szpitali jest tu wybitna. Zastanawiające jest, że w wielu tych punktach osoby piszące zdają sobie sprawę z absurdalnych odpowiedzi i zapewne osoby czytające mają też to samo podejście. Tworzymy więc rodzaj iluzji, na którą wszyscy się zgadzamy. A absurd systemu widać też w innych sytuacjach, np. gdy obowiązek uzyskania OCI dotyczy inwestycji technicznych, niezwiązanych bezpośrednio z procesem leczenia, np. wymiany wind w szpitalu. Koszt takiego przedsięwzięcia to nierzadko około 10 mln zł, a zgodnie z przepisami każda inwestycja powyżej 2 mln zł wymaga uzyskania OCI. W efekcie szpitale, zamiast szybko realizować oczywiste i pilne potrzeby, muszą przechodzić przez złożoną, czasochłonną procedurę, która w praktyce niczego w obszarze racjonalności nie zmienia.

Rozwiązaniem mogłoby być przekształcenie OCI w narzędzie oceny całych konkursów, a nie pojedynczych projektów. Taki model pozwoliłby:

• powiązać nabory z mapami potrzeb zdrowotnych, które są najbardziej wiarygodnym dokumentem obrazującym wskaźniki zdrowotne,
  
• ograniczyć liczbę zbędnych dokumentów,
  
• stworzyć spójną wizję inwestycji zarówno na poziomie regionalnym, jak i centralnym, łącząc potrzeby nadzoru NFZ z kształtowaniem regionalnej polityki zdrowotnej przez wojewodów i marszałków.
  

Nie jesteśmy przeciwnikami OCI – był to pierwszy ważny krok w budzeniu dyrektorskiego myślenia o racjonalizmie inwestycji (bo trzeba przyznać, że nadal mamy menedżerów – megalomanów inwestycyjnych, którzy swoją chwałę przedkładają nad potrzeby medyczne i ekonomię). Jednak OCI wymaga dziś gruntownej zmiany. Podobnie jak Wojewódzkie Plany Transformacji, które są jeszcze bardziej zróżnicowane w swojej formie i podejściu metodologicznym pomiędzy poszczególnymi województwami. Grzechem polskiego systemu opieki zdrowotnej jest jego defragmentyzacja w ustalaniu strategii rozwoju i kierunków zmian, a mądrze brzmiące dokumenty to zbyt często jedynie fasada.

Fetysz pewności kosztem innowacji

System grantowy w Polsce premiuje projekty bezpieczne i przewidywalne. To naturalna konsekwencja logiki bezpieczeństwa – lepiej sfinansować projekt pewny, niż ryzykować porażkę. Tymczasem nauka wymaga ryzyka i odwagi. Coraz częściej wygrywają projekty poprawne, ale nijakie, podczas gdy te przełomowe odpadają na etapie oceny. W rezultacie system konserwuje status quo. Tymczasem warto docenić zarówno duże, jak i małe innowacje – lokalne, praktyczne usprawnienia, które naprawdę zmieniają codzienność pacjentów i personelu. Współczesny system grantowy faworyzuje projekty bezpieczne i przewidywalne. To naturalna konsekwencja logiki bezpieczeństwa: lepiej sfinansować projekt, który na pewno się uda, niż ryzykować porażkę. Tymczasem w nauce i medycynie jest odwrotnie – postęp wymaga podejmowania ryzyka, eksperymentów i odwagi. Dziś zbyt często wybierane są projekty, które zapewniają pewny, lecz ograniczony efekt. Te przełomowe, ryzykowne, mające potencjał zmiany paradygmatu, odpadają na etapie oceny. W efekcie granty zamiast być narzędziem przyspieszania innowacji, zaczynają konserwować status quo. Ale też trzeba tu wrzucić łyżkę dziegciu po stronie samych wnioskodawców. Od razu chcielibyśmy przełomu w nauce – osiągnięcia na miarę Nagrody Nobla. A przecież innowacje nie zawsze muszą być spektakularne. W ochronie zdrowia ogromną wartość mają tzw. małe innowacje – zmiany codzienne, praktyczne, które poprawiają jakość opieki, komfort pacjenta lub efektywność pracy personelu. To może być wdrożenie nowego sposobu monitorowania bólu pooperacyjnego, cyfrowe przypomnienia dla pacjentów po wypisie, uproszczony formularz kwalifikacji do badania klinicznego, nowy model dyżurów czy reorganizacja przepływu dokumentacji między oddziałami. Takie drobne usprawnienia, pozbawione medialnego rozgłosu, często przynoszą realne, wymierne korzyści, a w dłuższej perspektywie – fundament większych zmian systemowych. Warunkiem powodzenia każdego projektu naukowego, zwłaszcza klinicznego, nie jest więc wyłącznie jego „oryginalność”, ale realność wykonania. O sukcesie decyduje wiele praktycznych czynników, które zbyt rzadko pojawiają się w dyskusjach o grantach. Dla przykładu w projekcie naukowym to: realistyczna rekrutacja pacjentów, przewidywanie drop-outu, klarowny protokół badania, kompetentny zespół i wykonalny harmonogram. Bez tego nawet najlepszy pomysł nie ma szans na sukces.

Szczególną rolę w systemie opieki zdrowotnej odgrywają niekomercyjne badania kliniczne z użyciem zareje-strowanych leków w nowych wskazaniach – prowadzone przez uczelnie i szpitale, mające na celu poprawę efektywności leczenia, a nie zysk. To właśnie w nich nauka spotyka się z praktyką systemu. Tyle tylko, że część z tych projektów nie przyniesie innowacji. Nie, nie pomyliliśmy. Jedynie część grantów naukowych kończy się sukcesem. Bo po to jest nauka, by weryfikować przyjęte hipotezy. Żaden projekt w nauce nie daje gwarancji sukcesu. System grantowy, oparty na prostych i transparentnych procedurach może minimalizować ryzyko. Ale go nie wyłączy. Tak pracuje cały świat. I szkoda że duża część decydentów i polityków, także tych którzy zajmują się zdrowiem, nie docenia tak prostej zasady.

Strach przed subiektywizmem – iluzja obiektywizmu

Ocenianie wyłącznie według twardych wskaźników i dorobku publikacyjnego tworzy pozór obiektywizmu. W rzeczywistości każdy konkurs wymaga elementu oceny subiektywnej – bo kreatywności nie da się sprowadzić do liczb. Próby jej eliminacji prowadzą do spłaszczenia pomysłów i wydłużenia procedur. Na świecie to eksperci są filarem oceny. W NIH (National Institutes of Health, USA) niezależni recenzenci oceniają projekty pod kątem znaczenia, innowacyjności, metodyki, kompetencji zespołu i środowiska badawczego. Ich opinie są jawne, a każdy wnioskodawca otrzymuje raport z komentarzami – system łączy selekcję z rozwojem. Podobnie działa NIHR (National Institute for Health and Care Research) w Wielkiej Brytanii, gdzie eksperci pomagają dopracować projekty, zwiększając ich wartość dla systemu.

Dopiero najlepsze projekty trafiają do National Advisory Council, który sprawdza ich zgodność z priorytetami zdrowotnymi i budżetem. Bywają też takie rozwiązania, że to eksperci pomagają w dopracowaniu projektu, co zwiększa realną wartość dla systemu. Tak działa NIHR (National Institute for Health and Care Research) – główna publiczna instytucja finansująca badania naukowe w obszarze zdrowia w Wielkiej Brytanii. Ale tam jest to dojrzała demokracja, gdzie państwo ma zaufanie do swoich obywateli, ekspertów i instytucji publicznych.

Fundamenty zdrowego systemu grantowego

Na podstawie doświadczeń instytucji aplikujących, ekspertów i praktyków finansowania można wskazać cztery filary:

1. Długoterminowa perspektywa – finansowanie projektów budujących potencjał nauki i ochrony zdrowia na lata, nie tylko na potrzeby polityczne.
2. Ocena merytoryczna – prowadzona przez ekspertów z doświadczeniem naukowym i klinicznym, a nie wyłącznie administracyjnym.
3. Transparentność i szacunek – jasne kryteria, jawne uzasadnienia decyzji i realne poczucie, że każdy projekt potraktowano poważnie.
4. Strategia rozwoju sektora zdrowia – wpisanie kierunków rozwoju grantowego w spójną strategię rozwoju ochrony zdrowia powinno iść w parze z minimalizacją przypadkowości i dublowania działań. System finansowania musi opierać się na jasno określonych priorytetach zdrowotnych państwa, wynikających z analiz epidemiologicznych oraz map potrzeb zdrowotnych. Tylko wtedy granty – zarówno naukowe, jak i inwestycyjne – staną się rzeczywistym narzędziem budowania przyszłości systemu, a nie reakcją na chwilowe impulsy polityczne, dostępność środków czy siłę przebicia jednostkowych pomysłów wśród decydentów.

Taka strategia powinna gwarantować ciągłość finansowania, komplementarność między programami (NCN, NCBR, ABM, fundusze UE) oraz koordynację badań, inwestycji i wdrożeń w ramach jednego, logicznego ekosystemu. Tylko spójne podejście pozwoli, by środki publiczne wzajemnie się wzmacniały, zamiast konkurować o uwagę instytucji i przypadkowe priorytety. Warto też rozważyć stworzenie mechanizmów „kapitału ryzyka dla nauki” – części funduszy przeznaczonych na projekty eksperymentalne, które nie gwarantują sukcesu, ale mogą przynieść przełom.

Po drugiej stronie tabeli – sens finansowania

System grantowy z definicji nigdy nie będzie w pełni sprawiedliwy. Zawsze większość aplikujących spotka się z odmową i poczuje rozczarowanie. Brutalnie przekonują się o tym ci, którzy z pozycji beneficjenta przechodzą na stronę grantodawcy. Działają tu proste prawa matematyki: wskaźniki sukcesu w konkursach wynoszą zazwyczaj od 10 do 30 procent, co oznacza, że większość wnioskodawców i tak nie otrzyma finansowania. Nawet jeśli w danym naborze wsparcie uzyska 70 procent projektów, najgłośniej słychać głosy niezadowolonych.

Przykład?

W konkursie w ramach KPO „Cyfryzacja” dofinansowanie otrzymało właśnie 70 proc. aplikujących, a mimo to dominowały komentarze rozczarowanych. Ale tym nie powinni przejmować się decydenci. Trzeba z determinacją zmieniać system, nawet jeśli w otoczeniu przybywa niesprawiedliwych ocen.

Granty powinny być narzędziem wspierania odwagi i kreatywności, a nie testem cierpliwości wobec biurokracji. W przeciwnym razie Polska pozostanie krajem, w którym potencjał badaczy, innowatorów i otwartych na świat menedżerów rozbija się o ścianę procedur i nieufności instytucji państwowych. A przecież mamy naprawdę świetne pomysły i rozwiązania – brakuje jedynie przestrzeni, by mogły rozwinąć skrzydła. Rolą państwa i instytucji finansujących jest stworzenie takiego modelu, w którym sztuka wyboru projektów grantowych polega nie na żonglowaniu zbyt skomplikowanymi formularzami, lecz na inwestowaniu w idee, które rzeczywiście mogą zmienić los pacjentów, wzmocnić system ochrony zdrowia i zapewnić polskiej nauce realny udział w globalnym tworzeniu innowacji. Zacznijmy od prostych rozwiązań, a następnie stwórzmy wspólną strategię grantową i zmieniajmy prawo. Co zatem można już zrobić od jutra? Wnioski powinny być proste, konkretne i wolne od zbędnych powtórzeń. Bo naprawdę nie trzeba po raz setny udowadniać, że Poznań leży nad Wartą.

Tekst kanclerza Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu Rafała Staszewskiego i zastępcy dyrektora Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Poznaniu, byłego zastępcy dyrektora Departamentu Funduszy Europejskich e-Zdrowia w Ministerstwie Zdrowia i współpracownika Agencji Badań Medycznych Krzysztofa Górskiego, opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 4/2025.

Przeczytaj także: „A może paszport zdrowotny?”.